Dans les espaces muséaux, les visiteurs et visiteuses explorent les lieux, entouré·es du personnel du musée. On entre, paye son ticket, passe par la sécurité et dépose ses affaires dans des vestiaires. On rencontre nombre de personnes affiliées à l’établissement, avec des uniformes ou des vêtements sérigraphiés au nom de l’institution. Elles et ils sont les « visages » de l’institution, le premier contact ; pourtant, dans les grands établissements, ce ne sont plus les musées qui les emploient. Des agences de sous-traitance d’accueil, de surveillance et de médiation sont devenues les principales employeuses des métiers de l’accueil et du contact avec les publics. Qu’est-ce qu’impliquent ces externalisations pour le musée ? Quelques pistes de réflexions sur le musée comme organisation économique et managériale.
On ne considère plus les musées comme des seuls temples de la connaissance depuis longtemps, ou c’est ignorer la réalité et le fait qu’ils sont aussi traversés de conflictualités sociales et politiques. Si, historiquement, on note une opposition entre les gardiens de musée et les conservateurs au long du 20e siècle comme le décrit Odile Join-Lambert (2020) au Louvre, l’externalisation ajoute une nouvelle dimension de division genrée au travail dans les musées.
Les musées ont recours à des prestataires de services pour les missions de surveillance depuis le début des années 2000, puis ont successivement externalisé les missions d’accueil dans les années 2010, ainsi que les activités de médiation plus récemment. Les missions d’accueil et de contact avec le public sont donc désormais le plus souvent assurées par le secteur privé au sein des établissements publics, ces musées nationaux dont la fréquentation est généralement importante. Comme chaque établissement public gère son propre budget, il est difficile d’évaluer quantitativement le poids des prestations de service dans le secteur des musées.
L'expérimentation la plus poussée de l'externalisation dans les musées est incontestablement le musée du Quai Branly. Dès son ouverture en 2006, l'ensemble des missions qui ne concernent pas la conservation des collections sont confiées à des prestataires remis en concurrence tous les 3 ans. Les dernières institutions nationales à ouvrir ou rouvrir, comme la Philharmonie de Paris, le Mucem, la Cité de l'architecture et du patrimoine, ont décidé de recourir à des prestataires. À Paris, dans la concentration de musées de la capitale, seuls quelques établissements conservent désormais des fonctionnaires dans ces postes au contact des publics : le musée de Cluny, le musée Gustave Moreau et les musées de la ville de Paris, à quelques exceptions près. Ce sont des vacataires qui y absorbent les fluctuations saisonnières de visiteur·euse·s.
Pourquoi externaliser ? Et processus d’adaptation des musées, agent·e·s et agences prestataires à cette pratique
Externaliser pour un musée public, c’est passer par un marché public de service, et donc contractualiser avec une entreprise. De cette façon, le musée ne peut pas légalement avoir d’interactions directes avec les équipes « sur le terrain ». Un référent fait l’intermédiaire, et les évaluations de marché régulières (visites-mystères par des prestataires subsidiaires, enquêtes des publics, observations régulières des prestations, réunion de suivi…) donnent aux établissements des moyens de contrôler l’accueil, la surveillance et la médiation quand elles sont externalisées. Malgré un coût plus élevé sur le court terme que l’emploi d’agent·e·s et de médiateur·rice·s en interne, les musées expliquent que l’externalisation permet d’être flexible, de s’adapter à la saisonnalité et d’avoir toujours le nombre d’agent·e·s nécessaires à l’ouverture du lieu. Cette pratique permet aussi de contourner les contraintes des plafonds d’emploi des établissements publics qui limitent fortement le recrutement de personnel et le recours à des fonctionnaires pour ces postes.
Pour les agences prestataires qui sont des acteurs privés, la prestation doit être un contrat rentable, c'est-à-dire qu’elle permet à l’entreprise de faire un profit. Dans un environnement concurrentiel, elles tentent de proposer les offres les plus compétitives. La résultante étant généralement un nombre de postes calibré au minimum, et une rémunération des équipes proche ou égal au SMIC horaire pour l’accueil et la surveillance. Pour la médiation, certaines agences se spécialisent en appariement d’auto-entrepreneur·euse·s avec les musées, tout en prélevant une part monétaire dans cette transaction. Les prestations sont contrôlées quotidiennement par le musée, et donnent lieu à des demandes régulières de baisses des coûts ou de réévaluation des besoins par le musée.
De plus, afin de justifier de compétences particulières dans le secteur culturel, les agences se sont adaptées aux demandes des marchés publics et se sont spécialisées en surveillance de lieux culturels ou en accueil culturel. Les adjoint·es technique d'accueil, de surveillance et de magasinage (AASM), anciennement gardien·nes de musées, est un corps de la fonction publique qui englobe des tâches polyvalentes de surveillances de salles, de billetterie, contrôle des entrées, parmi d'autres. En recourant à des agences, la division des tâches s’est alors accentuée au sein des musées, avec un personnel d’accueil majoritairement féminin, à l’instar des hôtesses d’accueil sous-traitées que Gabrielle Schütz a observé en événementiel ou en entreprise (2018, 2020). L’hospitalité, vue comme une valeur « féminine », naturalise des compétences sociales et en fait un travail considéré comme « inné » pour les femmes, tout en requérant une posture et une attitude spécifique et adaptée aux musées.
Pour les agent·e·s enfin, l’externalisation dans les musées peut être subie. Si elle permet indéniablement une flexibilité de l’emploi, les agences ne proposent que peu de postes stables. Elles et ils sont rémunéré·e·s au salaire minimal, avec des emplois précaires et renouvelables à la volonté du prestataire. Dans le cas de l’accueil et de la médiation, ce sont des individu·e·s jeunes qui travaillent à côté de leurs études ou en complément de leurs activités artistiques, mais qui utilisent aussi cette expérience pour avoir un pied dans les lieux où ils et elles souhaitent ensuite faire carrière ou confirmer une vocation pour le secteur culturel (Bense-Ferreira, 2013, Dubois, 2013).
Mais être employé·e par un prestataire, c’est aussi devoir se tenir à distance de l’institution muséale qui ne les emploie pas, et subir un double contrôle de son travail. Si le prestataire manage et travaille avec ses employé·e·s, le musée surveille également à distance la tenue des agent·e·s, les comportements en poste.
Le futur des institutions qui externalisent
Une affaire cristallise ces tensions au sein des musées : en 2024, avec le syndicat Sud-Culture, des agent·e·s d’accueil déposent une plainte contre quatre musées. Le Mucem, le Louvre, le Palais de la Porte Dorée et un musée privé, la Bourse de Commerce, sont visés et accusés de délit de marchandage ainsi que de prêt de main d’œuvre illicite. La plainte explicite une différence de traitements et rémunération entre des agent·e·s internes et externes qui cohabitent parfois sur les mêmes postes, et un contournement du Code du travail avec des conventions collectives (celles des parcs de loisirs ou des prestations de services) qui permettent des salaires bas, des contrats saisonniers et des heures de nuits plus tardives. En septembre 2025, deux nouveaux établissements culturels rejoignent la liste : le Muséum national d’Histoire Naturelle et la Maison de la Radio. La plainte vise également les agences, qui mettent à disposition un personnel jeune, et en quête de travail dans un secteur culturel sous-financé. Ce dépôt de plainte sert à mettre la lumière sur une pratique existante dans les musées, mais qui peut sembler dissimulée. Elle est en cours d’instruction par la justice.
Au-delà de toutes ces questions, c’est l’éclatement d’une organisation déjà très hiérarchique en petits groupes désunis qui est en jeu. Les compétences d’accueil, de surveillance et de médiation passent aux mains d’entreprises privées, et laissent aux musées l’occasion de se concentrer sur leur « cœur de métier », la conservation et le commissariat d’expositions, l’apanage des conservateur·rice·s. Cette volonté a été fortement appuyée par les intervenant·e·s du débat déontologique sur l’externalisation organisé par l’ICOM en mars 2025 [1].
Certaines institutions décident également de louer des espaces pour des expositions privées, qui décident alors du discours scientifique et des tarifs appliqués. L’exposition Machu Picchu et les Trésors du Pérou à la Cité de l’architecture et du patrimoine en 2023 a été produite en partie par World Heritage Exhibitions LLC, société privée montant des expositions internationales [2]. Le commissariat d’expositions semble également s’orienter vers un partage entre des acteurs publics et privés, y compris au sein des établissements publics muséaux.
Ethel Loirat
Bibliographie
- Bense Ferreira Alves C., 2013, « Des placeurs sachant se placer ? Rétributions indirectes et implication dans un petit boulot du théâtre », Sociétés contemporaines, 91, 3, p. 67-91. https://doi.org/10.3917/soco.091.0067
- Dubois V., 2013, La culture comme vocation, Raisons d’agir, Paris (Cours et travaux), 202 p.
- Join-Lambert O., 2020, Travailler au musée : Publics, gardiens et conservateurs du Louvre et du British Museum : regards croisés (1946-1981), Villeneuve d’Ascq, Presses universitaires du Septentrion (Histoire et civilisations), 312 p.
- Schütz G., 2018, Jeunes, jolies et sous-traitées : les hôtesses d’accueil, Paris, La Dispute, 244 p.
- Schütz G., 2022, « La sous-traitance au prisme du genre. Une analyse de l’externalisation “à demeure” des services généraux à partir du cas des prestations d’accueil », Entreprises et histoire, 107, 2, p. 45-59.
Sitographie
[1]https://www.icom-musees.fr/actualites/pour-une-delegation-responsable-musees-et-externalisation ↩
[2]https://www.citedelarchitecture.fr/fr/exposition/machu-picchu-et-les-tresors-du-perou ↩
Pour en savoir plus !
- https://www.observatoire-culture.net/externalisation-culturelle-faire-faire-pour-quoi-faire/
- https://journals.openedition.org/travailemploi/15017